第5章（3 / 5）

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Market和Soma29。Chico誷的设计师们亲自取样选择面料，亲自试穿最新设计的产品，正是这种对产品开发的关注使Chico誷在众多的竞争者（如）中脱颖而出。在Chico誷刚创建时，是它学习的榜样。Chico誷的前首席采购官帕特里夏·墨非·科斯坦（Patricia Murphy Kerstein）告诉我们：“当我1997年加入Chico誷时，我们谈论了很多关于的事，我们也想有一本像产品目录一样的“产品目录”。但是，在目录里看起来很好看的衣服，当你在店里试穿时，尺寸却未必合适。”30 1997年，正当Chico誷奋力追赶时，的发展道路却出现了分叉。此时，的年营业收入超过了亿美元，大约是Chico誷的两倍。它开始向家具、灯饰和家居用品市场扩张，而Chico誷在解决了管理团队的问题后，开始回归制造“取悦客人”的服装。仅仅8年时间，Chico誷就推出了一个又一个风行一时的样式，连续3年营业收入都超过了10亿美元；而的营业收入却止步于亿美元，最终在2006年5月被竞争对手Talbots公司收购31。

当我们问斯科特·埃德蒙兹，一个领导者要如何随着公司的发展而改变经营方式时，他拿出了一个文件夹，从中取出了一张图（见图3-4），在桌子上展开32。

以这张图为指南，埃德蒙兹解释道：在一家企业的发展早期是没有中级管理层的，企业高管既要管理企业，也要领导和指导一线员工。随着企业的成长，企业高管开始减少花在日常经营活动上的时间，转而把更多的时间花在领导、指导以及制定战略上，从而使企业能够从投机型小规模公司转型为占据市场优势的企业。同样，中级管理层以及一线人员也必须随着企业的成长做出相应的改变。当企业成为主权组织时，战略将在公司的这三个层级上讨论和塑造（关于这方面的更多信息，请参阅第10章），领导和指导从上到下都被视为关键。

图 3-4

下放决策权是突破性公司的一个普遍特点，这也是埃德蒙兹在2003年接替马文·格拉尼克后推动的第一件大事。在格拉尼克时代，经理们习惯于把每一个要做的决定都向上推到首席执行官的办公桌上，而埃德蒙兹在公司终止了这种行为。“我没有时间解决每一个争论，并且当我介入时，我通常只得到一半的信息。”埃德蒙兹告诉我们。他推动部门经理们面对面实时解决问题，只有在他们达成协议后才将解决方案转达给他。“我知道我得终止旧的‘枢纽-辐射’体制。”埃德蒙兹告诉我们，“现在，很多冲突在我不知道的情况下得到了解决，我们不再容忍推诿扯皮，这改变了我的生活。”33

管理史托巴公司东南部地区的布莱尔·布赖恩（Blair Bryan），给我们讲了一个罗杰·史托巴很早以前在公司中消灭推诿扯皮的故事。“很久以前有一天，两个经纪人为谁应该在最近一个交易的佣金中拿大头儿而争执不下，于是，他们请罗杰来帮忙解决。罗杰听了每个人的陈述后说，他将把全部佣金（包括公司提成的部分）捐献给慈善事业。还有一次，他告诉经纪人，‘你们应该自己想出解决办法。’”布赖恩继续说，“我把这个故事讲给每一位新员工。在我管理这个地区的10年时间里，从来没有一个经纪人让我来解决佣金的争执。”34 布赖恩的故事证明了史托巴的早期发现：要建立一家不以个人为中心的企业，他首先必须“给公司加冕”，这样公司即使没有他也能正常运转。

第3章　给公司加冕（7）

在研究中我们还发现，能够有效地“给公司加冕”并成为主权组织的企业，比其竞争对手有更多的优势。首先，它们更有可能招募到并留住出色的人一些希望做一番大事业的人。在竞争残酷的软件行业

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