第3章（3 / 4）

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企业文化，相反，它们努力做到言行一致。任何人都可以表述一个价值观，而培养一家企业的高尚品德完全是另一码事。

第6章：扬帆“商场百慕大三角”

小规模公司取得成功通常是因为它们善于利用“小”的优势：满足客户的需求、反应迅速、降低成本。但是当企业的规模变大时，就很难再像规模小的时候那样运作了。如果公司这一课学得太迟，那么它们很可能会在“商场百慕大三角”中消失。

第7章：搭起“脚手架”

脚手架是搭在建筑物外面的临时结构，它能使建筑工人踩在上面作业于不断增高的建筑物。同样，我们发现突破性公司也会为它们的企业搭起“脚手架”，外部的资源和观念能把企业带到更高的层次。

第8章：招募“谏言者”

沃尔特·李普曼（Walter Lippmann）曾说过：“最好的人民公仆应该像最好的贴身仆人一样，必须能够在主人的耳边低声说出令人不快的事实。国王离不开的是能说出真话的宫廷大臣，而不是愚蠢的阿谀奉承者。”20 突破性公司的领导人认识到：对一家企业来说，今天正确的东西明天却可能不再正确。因此，形成一种氛围，鼓励人们质疑企业的根本构想是非常重要的。

第9章：毕业于“艰难时期大学”

没有什么能像危机那样考验一个组织。每一家突破性公司都无一例外地曾经面对一个有可能彻底改变公司未来的关键时刻。与大多数首席执行官相比，突破性公司的领导人会把困难时期视为机遇，并借此促使企业聚焦于最重要的事，给“昏昏欲睡”在好时光中的人注入能量。

第10章：培养突破能力

与实证研究和实地研究并行的是和很多公司的合作，即帮助它们培养成为成功创业型企业的能力。本章描述了怎样使企业创造突破性业绩的一些重要东西。

后记：破茧之后，避免崩溃

一家公司是否需要一套策略破茧而出，然后用另外一套策略像大公司一样发展下去？在本章，我们将讨论突破性公司未来的命运。

案例分析

奥尔森公司

通过对公司的实地考察，我们有机会近距离观察一些公司成功地实现“动态攀登”。自1998年史蒂夫·奥尔森（Steve Olson）创建奥尔森公司（The Olson Company）起，我就开始跟踪这家公司。那时，他还与马克·巴克兰（Mark Buckland）以及一个行政助理共用一间小办公室。今天，奥尔森公司已经成长为全美主要的城镇经济适用房提供商赢得了美国发展最快建筑商和美国年度最佳住宅建筑商的头衔。

2002年，史蒂夫与我们取得了联系。此时，他公司的营业收入大概是2亿美元。史蒂夫告诉我们：“我们面对的挑战是让公司各层的人都参与进来，为公司的未来发展制定战略。”我们与他以及20名关键管理者一起工作了几年，为制定战略开发并实施了一种动态方案，从而使公司很快适应了飞速的发展，同时又利用不同地区的工作知识达到改变的目的。

自此以后，奥尔森公司的营业收入翻了一番，达到了5亿美元，公司还有待完成的几十亿美元的订单。更重要的是，奥尔森公司从一家中型公司成长为一家创业型企业，有能力把资源集中在几个大“赌注”上，并在市场中建立有形的结构性优势，既融合了外来的最佳观念，又保持了公司独一无二的特色。

第3章　给公司加冕（1）

瓶颈总是在瓶子的顶端。

彼得·德鲁克

全世界的孩子都知道乔治·华盛顿是美国的“开国总统”，但是很少有人知道他差点成了“开国国王”。这个美国民主黎明的转

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